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無印良品培育人才祕笈:內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則

無印良品培育人才祕笈:內部覓才×職務輪調×終身雇用——創造低離職率的育才法則

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9789863207962
松井忠三
江裕真
天下文化
2015年8月28日
107.00  元
HK$ 90.95  






ISBN:9789863207962
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 240頁 / 25k正
    財經企管


  • 商業理財 > 傳記 > 企業傳記












    前良品計畫公司會長 松井忠三 親自執筆

    不為人知、禁止外流

    無印良品員工培訓機密,首度公開!





    推薦序 是「資源」,更是「資本」──無印流的人才培育法

    前言 殘酷的戰場才能讓人成長

    ?

    序章 讓員工感覺值得在此工作

     讓人成長的公司就叫好公司

     最好置身於逆境之中

     培育「生在無印,長在無印」的員工

     推行「終身雇用+實力主義」制度

    ?

    1章 透過接連不斷的職務輪調培育人才

     人才培育有八成取決於異動

     透過不斷輪調培育人才的五個理由

     良好的溝通環境由此而生

     建立靈活異動的根基

     公平公開挑選接班人

     適才適所的五格分級表

     評鑑時要屏除個人情感

     或許只是一時失意

     終極的培育機制

     推動跨產業交流會

     如何培育全球型人才

    ?

    2章 訓練新人抗壓性的機制

     讓新人親身體會現實與理想的落差

     三年後成為店長的磨練

     何謂部下管理

     任何人都能養成領導力

     新人必然會面臨的困境

     教你基本功,剩下自己想

     讓新進員工互相培育彼此

     年輕店長的心聲(1) 雲雀之丘巴而可店店長 鈴木里深小姐

     年輕店長的心聲(2) LaLa Garden春日部店店長 田中今日子小姐

     懂得失敗,才是真強者

    ?

    3章 強化員工設法解決問題的能力

     疼愛孩子,就要讓他出外磨練

     獨立解決問題之必要

     派駐海外的實例(1) 販賣部東京西區經理 秋田徹先生

     派駐海外的實例(2) 有樂町店店長 新井真人先生

     派駐海外的實例(3) 物流部課長 松延實成先生

     自己的海外進修計畫,自己負責

     從外部確認公司的盲點

     海外短期進修的實例(1) WEB事業部課長 川名常海先生

     海外短期進修的實例(2) 食品部經理 鈴木美智子小姐

     絕對不要逃避問題

    ?

    4章 團隊合作不是靠建立,而是靠培育

     無印良品有團隊,但沒有派系

     運用成員力量,組成最強團隊

     沒有最理想的領導者

     必須懂得何時朝令夕改

     工作動機來自於成就感

     如何處理問題員工

     妥協,是最糟糕的決定

     從團隊內部設定共同目標

     新手領導者要坦率表現自己

    ?

    5章 激發工作動機的溝通方式

     「稱讚+責罵」的溝通法則

     間接稱讚,讓員工更感動

     隱匿問題是致命大忌

     部下的反駁有八成是對的

     要徹底追究藉口

     個性無法改變個性,但行為可以

     幹勁要從內心產生

     帶人不帶心,就無法抓住消費者

    ?

    結語 為了讓員工承繼公司理念





    推薦序 



    是「資源」,更是「資本」——無印流的人才培育法 台灣無印良品總經理 梁益嘉




      儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月二十日,經由股東大會同意,卸下日本良品計畫會長一職,但是他自二○○一年起領導無印良品展開V字型成長的傳奇,至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。



      能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易,但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品,在持續成長的過程中,若非有足夠數量的成熟人才支持,恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印流的人才培育法。



      夥伴(即員工,但個人比較喜歡稱之為夥伴)對公司來說,是「資源」還是「資本」?在正式開始閱讀本書之前,希望讀者們能夠先問過自己這個問題的答案。



      ◆把人力當作資源,就會難逃耗竭



      我們經常可以看到「人力資源」這樣的語彙,被許多公司行號所使用。但試想,如果把夥伴當作是「資源」看待的話,是否就像地球資源一般,終究會有枯竭的一天?



      在大量製造、大量需求的工業時代,當地球資源尚稱豐沛的狀況下,資源被肆無忌憚的大量使用,便宜又實用的工業製品充分滿足市場需求,也帶動了經濟起飛。



      這樣的榮景直到發生石油危機後,人類才開始警覺到:當資源受到使用限制時,對於經濟的影響有多大。在這樣的反省下,對於地球資源從大量使用轉變為有效運用,除了努力增加製程效率外,替代資源的開發也不曾間斷。直到今日,地球資源的使用更是進展到「珍惜使用」的階段,然而各項重要天然資源的極限以及供應年數不斷被計算出來,即使有新的替代資源,恐怕也難逃被使用殆盡的一天。



      在資本主義下,所謂的「資本」,強調的是如何運用資本使其增值,公司藉由經營行為使資本增值,再將增值後的資本分拆,以經營行為繼續增值,使公司達到資本擴大進而永續經營。而將夥伴視為資本,正是希望夥伴的工作能力能夠持續增值,工作發揮空間能夠持續擴大,進而與公司發展永續共進。



      ◆以人為本,才能雙贏成長



      日本良品計畫在前會長松井忠三的引領變革之下,一脫過去的框架,從「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係,視夥伴為「資本」,展開育才與選才的業務規劃與實踐。



      個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起,中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自身專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山,一開始我也是相當緊張,但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門,而後自行深究以加強該職務的能力直到嫻熟。這些經歷都為我在之後管理範圍逐漸擴大時,帶來莫大助益。



      「逆境帶來成長」,不論對公司經營或個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門間的職務轉換,不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間,也是促使夥伴面對逆境的一種方式。其實,將夥伴放在沒有相關經驗的部門,對公司或是夥伴都是一種逆境。要克服逆境,工作能力只能進化,不能退化。然而,一旦跨越逆境,帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。



      資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營,本書提倡「將夥伴視為資本」的人才培育思考與實踐方式,對於希望能進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說,可謂最佳參考。



    前言



    殘酷的戰場才能讓人成長




      常有人問我:「為什麼無印良品的員工都不會離職?」



      確實,我們員工留在公司服務的年資,每年都在增加。



      雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時,不斷有人離職,我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品,已經是一家經營狀況十分穩定的企業,甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名(資料來源:日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜)。



      為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?主要原因有三:



      (1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司

      對很多員工而言,與其說他們「熱愛公司」,不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手,所以也會對自己的工作感到自豪。



      (2)我們會從內部覓才,將悉心培育出來的人起用為正職員工

      關於內部覓才,後面我會再詳細介紹。簡單來說,就是從分店挑選出有能力的打工者,並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工,不折不扣就是「生在無印,長在無印」,全身上下裡外,都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。



      (3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場

      無印良品致力推行「終身雇用+實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖,但無法保證終身雇用,員工就無法安心工作。



      此外,若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」,就必須談到「如何逐步培育人才」,而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭,主要是介紹無印良品的指導手冊與制度,但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度,以及如何培育人才的技巧。



      在無印良品,我們不僅是培育人才,而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識,認真的程度與別人截然不同。



      我從不認為員工是公司的資源,反而認為他們是資本。



      假如用「人才」來描述,會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源,利用他們來賺錢而已,一旦消耗殆盡,就再換一批新的進來。



      但如果公司把員工當成是資本,他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。



      員工不是老闆的所有物,更確切的說法是,部下不是主管的私有財。關於這點,不少人或許都抱持著錯誤的觀念,所以才會一直讓員工加班,或無視部下的感受,硬是塞給他們不合理的工作。



      過去的無印良品,也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境,因此員工的離職率也就逐漸降低。



      另外,在培育人的時候,需要讓他們去體驗殘酷的戰場。



      最能讓人成長的,當屬逆境。



      這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙,但不光是我,那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者,應該也和我抱持著相同的看法。



      反之,在安穩的環境中,就難擁有成長的機會。



      那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」,這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀,也很善於察言觀色。但是,這種員工能讓公司變得強大嗎?答案再清楚不過。



      如果把問題改成:「這種環境能讓員工成長嗎?」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中,就沒有必要構思有別於現況的想法,遇到問題時,也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。



      有鑑於此,在無印良品,我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子,就是人事制度裡的職務輪調(第一章會詳細介紹)。



      無印良品的職務輪調,與一般企業相比,完全是兩碼事。簡單來說,我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡,在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作,所以就算是資深員工,也非得像新進員工一樣,耗費心力學習不可。我們認為,這樣才能讓人持續成長下去。



      過去也曾有不少企業推行過這樣的方式,卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好?關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。



      而祕訣在於,培育別人,也等於培育自己。如果無法順利培育別人,問題或許是出在自己身上。



      本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀,自然不在話下;但是只要你在公司擁有一名後輩或部下,本書的內容應該也會對你有所幫助。然而,不僅僅是工作場所,即便是在家裡、在學校,或者在其他你所感興的地方,在各式各樣的環境下都可以培育人。



      當你在為如何培育人而苦惱時,也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長,將會是我的榮幸。




    松井忠三




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