推薦序一 以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬�她講

推薦序二 理解部屬想法，成為他們想追隨的主管�劉奕酉

前言 讓部屬拿出能力的領導法



序章 新世代特質：只求不失敗，對成功無渴望

1主管願意指導，部屬也不想成長

2想被讚美，卻對升遷沒意願

3除非主管給指令，否則不多做

4想領導Z世代，先懂Z世代

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第一章 這樣下指令，他才願意聽

1先告知這項工作的好處

2強加想法沒效，得讓部屬自我說服

3列出執行步驟，不是給心法

4光罵他懶沒用，你得這樣下指令

5年長部屬表現差，可以明說嗎？

6標準要簡單合理，然後靜待結果

7讚美，眼神比口頭更動人

8員工遲到或忘東忘西，當下提醒

9好主管都懂得自我宣傳

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第二章 忙碌不是美德，你得停下腳步讓他問

1有些人就是會不停的抱怨

2先花15分鐘聽他講，再下指令

3共同討論，引導出潛在意見

4固定一段時間，特地留在座位等他問問題

5利用文字與部屬頻繁交流

6多問幾句「最近工作好嗎？」

7找個會議，專門用來交流資訊



第三章 新人成長要時間，你得不斷給機會

1他其實會做，只是做得還不夠好

2不談理論，直接讓他實際操作

3給部屬目標數字，他會想辦法達標

4目標設太高，人反而沒動力

5先說好棒，再點出問題

6告訴員工，萬一失敗，一起扛

7積極的將工作交辦出去

8一直考80分，贏過偶爾考100分的人

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第四章 我的能力很強，部屬卻不想追隨？

1有名的選手，不一定是好教練

2你要提供機會，不能只在乎結果

3挾帶私情的決策最不該

4每件事都要盡快做決定

5怎麼讓部屬服氣？贏在專業

6建立信賴的最快方法：主動打招呼

7不能老推翻自己在會議上做出的決定

8讚美要有憑有據，不能憑感覺

9新員工沒經驗，你的指令要更明確

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第五章 情緒化，你的領導就弱化

1部屬出錯，指責要對事不對人

2嚴以待成果，寬以待結果

3偶爾跟部屬聊聊你的興趣愛好

4不要將心情好壞帶到工作上

5部屬遇到問題，適時予以援手

6大方向不能說變就變，小地方要靈活調整

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第六章 這樣帶人，部屬主動拿出能力

1人人都想跟隨被老闆重用的主管

2人脈是最好的助力

3跟部屬稍微分享私生活

4第一手消息，得靠跟人交流取得

5碰面三次以上，對方很難忘記你

6在社群平臺展現不工作時的自己

7部屬找你時，禁說「我很忙」

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第七章 他其實看著你的背影成長

1邊學邊做，帶人也是

2跟高階管理層持續互動

3目標怎麼訂？讓部屬自己說

4.應酬不用全部到，先評估效益

5從電影和影集中學管理技巧

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後記 好主管就是樂見部屬強過你

前言



讓部屬拿出能力的領導法



　　「部屬沒成長」、「不會自動自發」、「完全搞不懂他在想些什麼」、「身為一個主管，該怎麼管理底下員工才好……」， 你是不是也在煩惱該怎麼管理團隊？



　　日本企業在此之前，都是採取年功序列制（譯注：為日本的一種企業文化，以年資和職位論資排輩，訂定標準化的薪水。通常搭配終身雇用的觀念，鼓勵員工在同一公司累積年資到退休），指導的方式，也是自己當初如何接受主管指導，再用相同方式教導團隊。然而，時至今日，你要帶領的人有些年紀未必比自己小，有的可能還比你擁有更多不同經驗和成就。



　　此外，隨著網路興起，也逐漸影響到社會，大家的成長環境完全不同了，因此，想要提升Z世代（按：指1990年代中後期至2010年代初期出生的人）部屬能力的話，以前那套傳統指導方式，已經不可行。



　　Z世代部屬在能力和知識量方面和我們有很大的差異，他們可能參與過實習或擁有學生創業等經歷，即便是剛畢業的新進員工，他所擁有的知識和經驗，也往往勝於各位當年的情況。



　　重視個人特質，接受多樣性，此乃時代潮流；找工作時專注於自己喜歡、擅長的事情，這種方式逐漸成為新的準則。想要理解在這種時代下長大的人，並引導其拿出能力，你需要以「成為Z世代主管」為目標。



　　所謂的Z世代主管，就是有領導力的人，例如，當要達成某個業績目標時，不僅會自己去推銷，還會帶領團隊一起提高銷售額，或是把老闆拉進來一起參與銷售活動，或是編組預算等。可以在必要時給予靈活判斷和指示，讓組織獲得最好成果的人，正是現今所需要的主管類型。



　　我從小就在打棒球，總共打了16年，高中時，我曾站上甲子園的投手丘，帶領我的球隊打進前8強。大學畢業後，我進入網路廣告代理商思數網路（CyberAgent），並在二十多歲時，成為該公司的董事。我從很早以前就有跟年長部屬、年輕主管一起工作的經驗，二十多歲快三十歲時，我開始創建好幾個事業，並將其轉賣給上市公司，同時我也在高中、大學、補習班擔任講師，並從2021年開始在慶應高中擔任講師，講授商業課程。



　　我經常跟十幾歲的年輕人接觸與共事，並親身感受到了時代變化。目前，我一邊從事教育工作，也在一家旨在上市的初創公司GigSales（按：2023年更名為 DORIRU）擔任經理人，管理一個約有兩百人的組織，成員大部分是二十至三十多歲的年輕人。



　　根據這些經驗，本書將會介紹Z世代主管該有的樣貌、具體指導方式、可實踐的想法，以及各式各樣的技巧。



　　現在的工作方式越來越多樣化，不可能永遠只跟同一批人一起工作，Z世代通常希望主管可以用更好的方式，引導彼此發揮能力。本書的目的在於幫助主管改變自己，當你透過自我管理而變得不一樣時，你的部屬也會有所改進，整個組織也會跟著進步。具體技巧，就讓我們透過本書一起學習！



推薦序一



以更加靈活和智慧的方式，引導年輕部屬

《她講Channel》頻道YouTuber�她講



　　一位好領導，需要有什麼先決條件？良好的溝通能力、優秀的決策，還是時間管理能力？當然，這些都是領導團隊時不可或缺的重要技能，但如果你問我，我會回答──保持不斷學習的心態。



　　無論我們身處哪裡，都需要不斷精進自己的領導方法，以適應千變萬化的工作環境和不同特質的部屬。尤其當我們在迎接Z世代（Generation Z，按：指1990年代中後期至2010年代初期出生的人）──這個充滿活力和創造力的一代時，確實需要多花時間學習並重新評估、調整領導方式。



　　我在日本大企業工作多年，時不時就會聽到前輩們忍不住感嘆：「為什麼這些以前我們會做的工作，現在的新鮮人都不肯做了？」、「現代年輕人太容易擺爛，一點責任感也沒有。」



　　我也曾帶過一位社會新鮮人，教導他星期幾的幾點，需要什麼資料，但期限一到，傳回來的簡報檔案有半數以上都是空白，僅回一句：「因為查不到，所以沒辦法做。」相信翻開本書的你，一定都吃過「用心帶領Z世代，結果卻不如所願」的苦。



　　這本書，就是為了主管而寫的。在這充滿挑戰的時代，我們需要以更加靈活和智慧的方式，來引導年輕部屬，激發他們的潛力，使他們成為組織的中堅力量。這並不容易，但絕對非常值得。



　　本書作者福山敦士用淺顯易懂的方式，帶領我們理解Z世代的特質，並列舉如何有效下指令，以確保他們能理解並執行任務的方法。同時也整理了與Z世代建立溝通和信任關係的方式，藉由與部屬一同設定目標，促進他們成長的技巧。



　　書中有一句話令我印象深刻，「沒有完全不會做事的部屬，他們只是尚未做好」。當時我面對那份空白簡報，非常震驚，很快就陷入他責思考──我以前可以做好的事情，為什麼他辦不到？是不是他對工作根本就不上心？我可以選擇以後都自己做。但在冷靜過後，我選擇聆聽。



　　現在的年輕人因為出生在有太多不確定性的瘋狂時代，所以學會保護自己，不在沒把握時出頭，以避免沒有必要的失敗。現今社會步調太快，所以他們希望，至少在自己的生活範圍內能有條有理。



　　為了對自己的未來負責，他們重視提升技能、閱歷，而不是依附在公司的體制內求升遷。對於這樣的年輕人，我們並沒有辦法「教會」他們什麼，我們只能用引導的方式，讓他們自己說服自己，執行任務、達到目標。這在本書裡都有詳細介紹。



　　後來，那位交空白簡報的新鮮人經過長期培訓，現在也擁有自己的團隊，偶爾遇到時會靦腆的笑著跟我說：「現在的年輕人真難帶哦。」



　　相信大家都同意，部屬成長需要時間；我認為主管也是，「沒有不會領導的主管，我們只是還沒準備好」。



　　希望這本書能成為你在領導路上的有力指引，我們的目標不僅是完成任務，更是要培養出優秀的團隊成員，幫助他們發揮最大的能力。讓我們與部屬一起成長，成就一個卓越和充滿潛力的團隊。



推薦序二



理解部屬想法，成為他們想追隨的主管

鉑澈行銷顧問策略長�劉奕酉



　　我擅長數據思考、商務簡報與問題解決，也提供思考、表達與問題的培訓與顧問服務。以前在和客戶開會時，我都習慣為對方點一杯黑咖啡，卻也因此差點搞砸一件生意，原以為是對重要客戶的善意舉動，沒想到卻成為誤會的導火線。



　　「你不知道我對咖啡過敏嗎？」我還真不知道，也沒想過這個問題。後來查詢資料，才知道對咖啡過敏者可能誘發蕁麻疹。從那次之後，我都會格外留意對方的習慣偏好；即使無法提前得知，我也會先準備一杯溫開水，再詢問對方有無其他需求。



　　別遞咖啡給想喝水的人，是我體悟到的一個道理。無論是簡報提案、議題溝通，還是問題解決，先搞清楚對方期望、容易接受的方式，才能找到有效的方法。當然，培育部屬也是如此。



　　作者福山敦士在書中提出了一個棘手的職場管理難題：現代員工越來越難管理，既不懂得自動自發，教了半天也沒有一點長進，真的不知道該怎麼辦才好。也許，你只是沒有搞懂部屬的想法，用錯了方式來對待他們。



　　作者開門見山點出，隨著網路與科技的進步，改變了社會與職涯的發展，也影響每個人對於工作的看法與期待。重視個人特質，專注在自己喜歡、擅長的事情上，也能接受多樣化，可說是大多數年輕工作者的特質，如果還跳脫不出傳統的指導方式，別說提升員工能力了，恐怕連為你做事都不願意。那麼，主管又該怎麼做？



　　「想領導部屬，你得先成為讓他們願意跟隨的主管。」書裡提出七個方法，解決主管培育與指導時常見的困境，比方說，明明已經教過，為什麼還是沒有進步？給了獎金和升遷誘因，為什麼仍不願多成長？這些問題的答案，你都可以在書中找到。



　　這些方法其實都傳達著一個重要觀念：試著去理解眼前的部屬，不要有先入為主的觀念；避免本位主義的態度，認為他們都應該和自己一樣。



　　當你理解了部屬，聰明的你應該就知道該如何做了。