新版推薦導讀? 從OKR打造創新力與執行力�陳朝益

新版推薦文??? 正確態度與職場三觀讓你無往不利�張國洋

新版推薦文??? 企業領導者的處事之道�溫金豐

新版推薦文??? 融合科學與哲學的管理課�游舒帆

導言 人人都是管理者

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第1章? 我討厭我的主管！

?小心別摧毀部屬的自尊 ?管人也可以很開心 ?一整天都沒笑容? ?老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平 ?主管喜怒無常，部屬心驚膽戰? ?主管一開口就沒完沒了? ?沒耐性的經理讓我覺得自己很笨? ?主管淨叫我做一些瑣事

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第2章? 你有「被管教」的權利

??每個員工都有權被管教? ?如何讓主管為你的工作加分? ?沒時間訓練，但有時間挑剔? ?該不該取悅上司？

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第3章? 主管必須為團隊帶來貢獻

??做決策是主管的重要工作? ?電腦還取代不了經理「人」?精通你的領域

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第4章? 好主管的人格特質

??與部屬互相配合是必要的? ?切勿威嚇部屬? ?「強悍」不是火爆? ?管理只能從做中學? ?沒有頭銜的管理工作? ?管事或多事？

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第5章? 主管就是要做榜樣

??好或壞風氣，皆來自主管? ?經理人與父母，究竟誰是誰？? ?好主管也會犯錯（而且會認錯）? ?坦承錯誤是實力的表現? ?小心主管表裡不一！

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第6章? 如何當個好主管？

??處理部屬衝突是份內工作！? ?打擊士氣的人必須fire掉? ?愛挑別人毛病的部屬? ?防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？? ?部屬不把我當一回事！? ?救命！我就是看他不順眼? ?因部屬威脅而讓步，你就完了? ?在「外面」看到部屬的求職履歷? ?工會影響員工凝聚力

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第7章? 部屬的成就就是主管的成就

??沒人做得比我好！? ?讓部屬犯錯也是一種過失? ?想「單飛」？要憑本事！? ?一個主管應該帶幾個人？? ?部屬想搶你的工作

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第8章? 主管的神奇魔力

??如何督促部屬更努力？ ?坦率說出你的期許 ?創造快樂的工作環境? ?「本月員工」的激勵效果? ?競爭也需要一點幽默感? ?工作輪調可以保持員工活力

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第9章? 讚美或批評──都需要，都不容易

??我真不喜歡給批評? ?主管從來不給意見? ?批評部屬太過嚴厲…… ?打考績不該像打啞謎? ?部屬太會找藉口? ?書面考核有必要嗎？? ?不應該耽誤考核時機? ?部屬不滿我打的考績? ?主管為了省錢而打低考績? ?什麼時機可以要求加薪？?給考績又不花錢！

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第10章? 開除也要做得漂亮

??開除不適任的人是否公平？? ?誠實是最上上策? ?開除原因應該保密? ?不要隱瞞被開除的過去? ?平心靜氣看待過去? ?公司合併，只能靜觀其變? ?「拆夥」也是一種開除

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第11章? 如何做出好決策？

??同事私下搞破壞? ?主管否決了我的方法！? ?「參與式管理」的真義�開會不能沒誠意? ?遇到緊急狀況，先急救再說

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第12章? 消息愈壞愈要溝通

??沒人告訴我們公司賣掉了? ?實話實說，才是尊重? ?不要隱瞞壞消息? ?安全撐過壞消息的衝擊? ?員工愛私下討論薪水? ?「遠距管理」也是妙方? ?用聽眾的語言說話? ?適時表達意見，不放馬後砲? ?辦公室裡最好只講一種語言

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第13章? 時間永遠不夠用！

??新手更需要排出優先順序? ?安排定時會談? ?會議之間要排空檔? ?訓練祕書成為好幫手 ?部屬出現過勞跡象? ?健忘讓我耽誤工作? ?想到就做，才不會一直拖下去

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第14章? 人求事，事求人

??要向推薦人查證? ?面試時不要偽裝自己? ?面試主管問了不該問的問題 ?移民求職通常要屈就? ?不要低估當主婦的經驗? ?不要進錯公司? ?小心不挑人的公司? ?想做行銷，先學推銷? ?書本無法取代經驗

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第15章? 升遷的陷阱？

??要看績效，不要看個性? ?用績效爭取升遷機會? ?幫他變得好一點，不是感覺好一點? ?爭取升遷的三個基本原則? ?學習應付「彼得原理」? ?晉升錯誤的補救之道? ?落選者不是滋味、扯後腿? ?為下次爭取升遷做好準備? ?主管不讓我調部門



第16章? 同事很煩怎麼辦？

??同事愛閒聊，讓我分心? ?同事「狀況外」? ?寫信化解敏感問題? ?別讓小事愈演愈烈? ?同事在辦公室清喉嚨吐痰

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第17章? 職場上的親朋好友

??友誼與工作能否並存？? ?親屬共事真的不行嗎？? ?同居可以，結婚就不行？ ?老臣可以主動輔佐少主 ?老闆自己公器私用 ?一進公司，親戚就是同事

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第18章? 女性在職場上的挑戰

??打不進男人的圈子? ?耐心打破性別障礙? ?強力爭取「被聽見」的機會? ?男主管拿女部屬的眼淚沒輒? ?理性要求「同工同酬」? ?競爭對手與主管打情罵俏? ?你想工作，他想「把」你? ?辦公室的性騷擾

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第19章? 是、非、對、錯的掙扎

??我該不該向高層反映？? ?主管與同事集體舞弊? ?撞見同事在嗑藥? ?想升官就先接受驗毒？? ?為省人事成本耍詐? ?經理連服裝儀容也要管？? ?下班後的應酬太多? ?公司祕書不是私人祕書 ?主管強迫我幫他處理私務? ?有些小事不必太在意? ?主管躲在庫房睡覺

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第20章? 五個最重要的原則

?如何管理明星員工? ?中階主管是變革的關鍵? ?最重要的五個原則

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初版推薦文一 管理知識工作者，更要合乎人性！�許士軍

初版推薦文二 樂在工作，創造價值�黃逸松 ?

初版推薦文三 該怎麼做就怎麼做�魏正元



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序



從OKR打造創新力與執行力



陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理�企業教練）

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　　「創新與執行」無疑是企業高速成長的關鍵，它的成效來自於企業文化的根基，即領導人如何帶頭做。英特爾（Intel）正是這樣的企業，在葛洛夫博士領導下的時代，展現了非常外顯且強勢的風格。而《OKR 之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕，個人有幸能在體制內經歷本書所提到的大部分管理精髓。



　　葛洛夫非常重視「坦誠、直接、尊重員工價值」，這本書中不時呈現這個精神。我反思剛進英特爾時，對組織文化不太理解，新辦公室的裝潢就比照台灣辦公室的設計，有會議室也有主管辦公室。葛洛夫第一次訪台時曾開玩笑說：「David，你的房間比我的還大哦？」待他離開後，一打聽才知道他的辦公室只是個隔間（cubic），於是我趕緊拆掉房間變隔間。這是我正式融入組織文化的第一步，他的幽默化解了我的尷尬，讓我覺得受到尊重。



　　葛洛夫對於創新的挑戰也令我印象深刻。一九八五到九○年間，電腦科技經歷了許多技術上的變化，也影響了商業模式，最極端的案例就是「CPU in the box」（盒裝CPU）。我們以前被告知不可用手碰觸CPU，因為手上的靜電可能傷害它，但我們看見台灣「組裝電腦」的趨勢正在蔓延，客戶不只是企業客戶，而是更多的個人用戶，需要一粒一粒的買和賣。我們應該如何處理因應這個機會和挑戰呢？又該如何避免人為破壞並釐清責任歸屬？我們透過各種機會將這個趨勢和需要告訴總部的主管，但因為技術問題被擋了下來。直到有一次葛洛夫來訪，我們帶他去拜訪中華商場和北京的中關村，他當場做出決定「盒裝CPU」並說「這是不可擋的趨勢」，而技術問題將由他負責解決。結果，一個月後貨就到了，開啟了電腦市場的新篇章。



　　還記得一九八七年，有一次我們兩人在洗手間碰到，我問他今年是否有機會訪問台灣，他要我安排一下，於是這件事就敲定了。當時台灣的電腦產業剛萌芽，我事前請教他訪問的重點，他告訴我以員工和客戶優先，有多餘時間再面對媒體。當時有位員工在公開場合問他：「Andy，你今年的工作目標是什麼？如何評估你的績效？」他簡明地陳述自己正專注的主題和目前進度，這才知道，原來他自己也有「目標管理」（management by objectives, MBO），這和我們每一位主管在做的事沒有什麼不同。

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　　說到MBO，我初入英特爾時，我和主管的季度績效評核便是來自於它。經歷了三十餘年的歷練，MBO不是不見了，而是葛洛夫根據它的模型進行改良，也就是今天的「目標與關鍵結果」（objectives and key results, OKR）。OKR的管理方式促成了Google的成功，也吸引許多企業競相採用。



　　不管是MBO或OKR，要能運作出效益有兩個重要根基，一是「使命驅動，價值驅動」（Purpose-driven, Value-driven），即「主動積極，以終為始，要事優先」；另一個是「self-accountability」，即「自我承諾承擔」，而這就是MBO最基本的精神。



　　那麼，MBO是如何運作呢？首先是why，即為什麼要做這件事。這起始於使命目標（總目標）的定義釐清，是自我的覺察後產生工作意義和熱情的泉源。其次是how，即如何達成總目標。我們可以拆解出哪幾個「次目標」能有效達成總目標，以及哪幾個是關鍵選項，這是目標重要和優先價值的選擇。最後是what，即該採取什麼行動可以有效的達成每一個次目標，以及如何期待產出並評估它的績效。這是關鍵結果和當責的展現。



　　因此，幫我們定義次目標時，只能濃縮在四個主題以內，太過寬廣會喪失專注和衝擊的力量，同時也需要兼顧軟實力和硬實力的增長。時間軸可以拉長些，比如組織發展、人才培育……等等，行動計畫的評估方式不似「關鍵績效指標」（key performance indicators, KPI），不一定是零和一的選擇，它需要一場對話。

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　　OKR的理論框架根據MBO變型而來，是近年來企業力求突破與改革的管理方法。



　　不同於MBO著重「目標」的重要性，OKR強調除了設定具有挑戰性的目標之外，還要根據目標訂出二至四個關鍵成果，讓參與者知道自己「要做什麼」以及「怎麼做」。OKR最大的特色之一是「溝通」，讓公司或主管了解員工想法，這在本書中葛洛夫的回答裡都可見其精神。他強調，最有用的管理方法就是定期安排「一對一」的會談（參第二章），透過這個平台，主管可以教導和指導部屬，也能直接了解部屬的問題、看法和工作狀態。而除了「一對一」，葛洛夫認為「遠距管理」也是良好的溝通方法（參第十二章），例如英特爾的辦事處和工廠分散在不同的地點，透過電話或通訊方式，不僅解決千里迢迢只為開會的時間與金錢浪費，還能有效即時解決問題。



　　另外，葛洛夫曾指出，執行OKR的用意之一就是要提高專注力，唯有專注，才能知道什麼是組織的當務之急，進而做正確判斷。然而管理者的決策究竟是獨裁抑或果斷，在於他是否掌握時機。葛洛夫指出，當管理者聽取大家的意見、也有了達成決策的準備，這時進行決策會讓部屬願意服從，可以說，管理者做決策時需要部屬的支持，而這正好也呼應前面提到的「溝通」。關於葛洛夫的管理智慧，本書第十一章〈如何做出好決策？〉充分展現。



　　但無論是MBO或OKR，創新力和執行力可說是組織發展的命脈，但是它需要「強勢外顯的領導力」和「合適的管理工具」才會見效，這是我在英特爾所學習到的。

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　　我自己也將這套思路架構在自己的生命裡，每個週末撥出兩小時做自我反思和前瞻計畫，我稱之為「價值飛輪」。此外，在生命的不同階段，每到年終，我會重新反思，並更新自己下個階段的使命和願景、如何達成，同時重新定義個人下個階段的生命價值目標，究竟哪些事重要、哪些事應優先、哪些事需要放下，包含家庭、工作、社會參與和服務、個人生命增長等，透過自省與設定，讓自己在生命不同階段能有更具意義的行動目標。最後是每週反思並訂定下個階段的計畫，例如下週應該做什麼事、期待什麼結果（key results expected）。總之就是沒事找事做，不斷提升自己、給自己挑戰，即使是今天已退休的我，同樣力行不悖。



　　如今回想，我有幸能有機會與葛洛夫共事，體驗了他的管理風格與哲學，亦深受影響。《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書擴展了身為主管、下屬或個人的工作思維，細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！



管理知識工作者，更要合乎人性！



許士軍（逢甲大學人言講座教授）

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　　如何藉由管理創造組織績效，雖然涉及到「物」的運用和組合，但是真正的關鍵應該在於組織中成員的通力合作，原因在於：「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的；每個人以及人與人間所產生的作用，高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來，人們用「群策群力以竟事功」這句話來形容管理的功能，就是凸顯人與人間的努力與合作的重要。



　　葛洛夫在本書中所討論的，就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人（包括上司、部屬）之間關係的問題。特別的是，葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法，而是針對一個個活生生而現實的問題，給予個別答覆。因此讀者將會發現，他的答案是具體而易懂的。



　　譬如像這樣的問題：「身為經理人，對於自己部門裡面所有的工作是不是都要做得來呢？」又像「我是商業科系的學生，希望日後可以成為高階主管，而且最好是在高科技公司。對於這樣的生涯規畫，我應該如何做好準備呢？」這類問題聽起來，豈不是一般經理人（包括現在或未來）藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎？

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　　討論在組織中如何與他人相處，必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中，人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的：這種限制，一方面來自有形的組織層級和職位；譬如說，一個人該做些什麼事、和哪些人往來、該聽誰的、又如事情該怎樣做，都有一定的範圍和必須遵從的程序；何況，在傳統組織中還存在種種無形的傳統和成規，也使得一個人動彈不得，難有自由發揮的空間。



　　在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制，不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中，組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在這種先決條件下，所期望於工作者的，就是他必須配合機械的運作規律，盡量求其熟練和準確，而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下，個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的，因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。

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　　然而一旦進入知識經濟時代，一個組織之價值並非來自機械的大量生產和效率，而是來自工作者的創意和創新，尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者更大自主和自由的空間，因而才會出現了人們如何相處這種問題，這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。



　　值得提醒的是，葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為，管理就是要從做中學。葛洛夫想強調的，也是貫穿全書的，則是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。



　　人們常說最上乘的武功是無形的，也許這本書所昭示我們的，也是同樣道理，最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧！

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正確態度與職場三觀讓你無往不利



張國洋（《大人學》共同創辦人）

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　　職場成功，你需要專業能力。但專業能力要能成功展現並讓主管客戶認可，你其實更需要正確的工作態度與思維！



　　葛洛夫在《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！

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企業領導者的處事之道



溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）

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　　有幸再讀安德魯•葛洛夫所寫的這本暢銷書《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》，文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。閱讀過程中，我經常想像葛洛夫在企業中的工作何等繁忙，但是面對四面八方而來的各種詢問，他都能夠抽空耐心回覆，其對讀者及其他工作者的關心，實在非常令人佩服！



　　本書的主軸圍繞著「人」的議題，主要是透過實際的例子討論工作者如何面對上司、部屬、同事、顧客及自己。這讓我想起在組織管理領域中，對於工作者產生貢獻的四階段論：

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　　一、仰賴他人產生貢獻：指初接觸一個職務通常需要虛心請教、接納他人意見，快速學習貢獻之道。

　　二、獨立產生貢獻：當專業能力成熟後，工作者要能設定高目標，嚴以律己以做出貢獻。

　　三、透過他人產生貢獻：有些工作者除了自己持續產生貢獻之外，還能領導團隊及部門產生貢獻。

　　四、透過策略性作為產生貢獻：透過領導整個企業組織，規畫與執行策略，進而產生貢獻。

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　　這幾個階段在個人的生涯中常會多次循環，尤其在進入新組織、新部門或新職位時，通常會重新經歷一次，只是各階段持續期間可能長短不同。



　　本書內容雖然不是依照這些階段進行討論，不過隱約可以發現，葛洛夫的管理基本思維就是每個人都應該先管理好自己，了解自己的不足與焦慮，且要能自律、以結果為導向，並坦誠面對問題、盡力解決。所以，當我們初到一個新環境時，有不足之處便要能虛心學習，多請教同事及上司。一旦成為成熟的專業工作者後，要能不斷設定新目標，有紀律地加以達成，不要太憂慮他人對你的評價，只要專注在自己的貢獻上，自然會受到尊重。當你成為主管時，則要不斷教導與協助部屬做出貢獻，溝通要直接，專注在部屬的工作成果而非人格特質。假以時日成為企業高階領導者時，更要能為組織設立共同願景，建立良好的企業文化，不斷尋求更大突破。



　　這些基本原則，似乎就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！

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融合科學與哲學的管理課



游舒帆（商業思維傳教士）

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　　許多人對葛洛夫的認識，可能源自於近兩年非常火紅的OKR，而我對葛洛夫最早的認識，則源於十多年前在當時老闆的推薦下讀了《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》一書。當年讀這本書時，非常折服於葛洛夫的管理智慧，而自己經過這十多年來的實踐，對於職場中的人際互動亦有非常深刻的體悟。



　　管理是一門藝術，這是我每次對經理人講授關於管理這個主題時，一定會談到的重要觀念。這門課基本上融合了科學與哲學，你必須熟悉企業運作、建立制度、因應環境試圖找出最佳路徑，這是管理的科學；與此同時，你還要懂得領導人，要了解人工作背後的動機，透過引導或激勵等種種方法讓每個人發揮所長，讓人與制度能充分匹配。



　　過往十多年的管理經驗中，我與成千上萬的人交流，發現管理這門學問很少有一體適用、非一及零的模式，而是得根據場景、對象而有不同的應對。但每個個案之間又隱然存在一些不變的原則，而這些原則幾乎每個管理者都有所不同，若管理者不先釐清自己的管理原則，面對問題時很容易陷入抉擇困境中。



　　當一個好人還是好主管？以事為重或以人為重？對工作的基本要求是什麼？你會招募什麼樣的人進團隊？又會在何時請一個人離開團隊？這些問題背後的答案與其思路都會形成你最基本的管理原則，也會成為你在每一次做管理決策時的依據。



　　比如說處罰，我其中一個原則是：我不輕易處罰人，但我只處罰三種人。第一種是重複犯一樣錯誤但仍不自我檢討者；第二種是明知故犯者；第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。



　　管理原則的建立一般源於幾個方法，第一，從管理個案上逐漸累積經驗；第二，從mentor或職場前輩身上學習；第三，從書籍或課程中學習與反思。在這本書中，葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。

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樂在工作，創造價值



黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）

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　　一個人職業生涯的發展除了專業技能，影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動，不僅談到如何與上司、部屬及同事相處，也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題，為讀者提供許多實用的建議。



　　葛洛夫是全球知名的專業經理人，曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職，還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等，即便葛洛夫身為執行長或董事長，英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中，我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解，他是工程師出身，做過研究實驗的工作，擅長找出問題的癥結，尋求適當的解決之道。



　　本書整理了眾多讀者提出的問題，反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況，安迪建議的解答，有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如，本書有不少篇幅討論時間管理，而大多數人覺得工作上最耗時間的就是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決，這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練，會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效，而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間，這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候，我們經常運用「一對一」會議，不只是主管對部屬，部屬也可以主動要求和主管一對一，甚至同事之間，都能透過這個方式處理工作上的問題。

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　　本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇」會議，到今天我們還是經常舉辦，而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工，都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音，而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候，員工可能不敢開口，一方面是語言的障礙，另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙，但是時間一久，大家就會接受這樣的溝通方式，而且會很樂意表達。



　　英特爾一向是開放的公司，而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間，從執行長到業務員，每個人的隔間都一樣大，經理人不只是「門戶開放」，而是根本沒有門，徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾，但我們的辦公室其實很安靜，因為如果需要講話，無論要當面討論或電話會議，我們可以到不同大小的會議室，所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神，一是開放，二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大，也不會有專屬停車位或其他特權，更能把注意力集中在工作上，要比就比較誰的績效好。



　　這種直接、坦率、實事求是、重視結果的管理風格，是在安迪的領導下逐漸形成。安迪是優秀的執行者，又能以身作則，英特爾的人多多少少都直接或間接受到他的影響，即使離開英特爾、到了別的地方，可能還會帶著這樣的習性與態度。我們有一張發給員工隨身攜帶的小卡片，正面是年度行事曆，背面印著英特爾強調的價值觀，提醒員工重視顧客、紀律、品質，鼓勵員工承擔風險，共同創造優質的工作環境，更要重視產出的結果。《葛洛夫給你的一對一指導》反映出英特爾做事的方式，也表達了這些價值觀。



　　英特爾是全球化的公司，一個團隊可能有不同國籍的成員，出差及跨國多方電話會議已經是日常工作的一部分。由於科技的進步，我們做事的方式改變了很多，帶著行動電話與筆記型電腦，我們在旅館或其他地方一樣處理公事、收發郵件，甚至可以即時回應。如今，在外地出差或是在辦公室，也沒有多大的區別了。然而，我們還是會為了人事、時間等等問題而煩惱，本書建議的原則與方法也同樣適用。



　　《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享，有助於提升個人與企業的競爭力，同時又能創造愉快的工作環境，指導我們在職場上努力工作，也要學習樂在工作。



　　（吳鴻採訪整理）

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該怎麼做就怎麼做



魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理）

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　　上回讀葛洛夫是他的《十倍速時代》，看完之後，覺得這老先生還真是頑固又堅持。堅持要做好事情，堅持要花時間把事情做好，近乎偏執，難怪那本書的英文書名直譯是《唯偏執者得以生存》。這回葛洛夫把他與許多讀者的一對一信件拿出來分享，超過百封信件的問與答讀下來，還是一句話：「該怎麼做就怎麼做」，也就是執著。



　　葛洛夫執著什麼？在公司裡有問題，覺得有問題的甲方要找被覺得有問題的乙方好好談。甲方可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕，甚至是你的客戶或你找工作的面談者，乙方也可能是你、你的老闆、你的上司、你的同儕、甚至是你的客戶或你找工作的面談者。在公司裡或組織裡，大致上就是這些人造成了絕大部分的管理問題或議題，「你」一定是其中之一，不是這個問題，就是那個問題。如果不是你有問題，就是你要去解決問題。



　　在公司裡有哪些問題？同仁上班嚼口香糖或聊天、老闆自大不以身作則、屬下聰明但是搞得大家不舒服、面談時遭到歧視或騷擾等，這本書都有。你會不會覺得很奇怪：書裡明明寫著美國公司的職場問題，竟然好像就是你周遭的故事？那就對了，管理的問題果然很普遍，所以管理的書籍不只要讀一本，不只要讀中國式管理，不只可以從《易經》的陰陽裡得到體會，做半導體出身的葛洛夫寫的書，賣臭豆腐的也可以看。

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　　葛洛夫說：「……曾經有人問過我，從多年的管理經驗當中，我學習到的一項最有用的管理方法是什麼，要我明確指出來。我的答案是：安排定期的一對一會談。」從頭到尾，這本書就是用這種執著的一對一面談精神，解決以上的問題。葛洛夫面對問題時，先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡，之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的工夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談談。把自己的感受講清楚，把疑問提出來。要說有什麼方法能解決或是澄清問題，就是面對面溝通。有時候溝通沒解決問題，卻可以提供進一步的行動指引，例如遞辭呈。話講完了，互相了解了，員工換公司或公司資遣員工也是美好的結束。



　　管理理論的實踐就這一個方法嗎？當然不是，但葛洛夫的經驗跟另一位只講 6-sigma 的先生比起來，葛洛夫的書有堅持，也有人性。如果你只有一分鐘想知道本書重點的話，我可以把葛洛夫的一對一面談的精神歸納一下：



　　● 清楚說出你的看法與感受；

　　● 堅定正直的立場；

　　● 專業的說法；

　　● 必要的委婉態度。

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　　剩下來就是時間的投資與優先順序安排。如果你把與部屬的溝通放在下達命令之前，大概就懂了「參與式管理」。如果你在正式會議前先諮詢過老闆的意見，那麼你也懂得「向上管理」的第一步了。但是如果你把員工的績效評核延誤了一個月，卻仍口口聲聲說人力資源優先，時間久了，管理就白費力氣了。這一切，都是葛洛夫要強調的一對一面對面會談的精神。



　　提醒一下，千萬不要把在走廊上見面的寒暄當做是一對一的面談，然後告訴自己：「我已經跟他溝通過了，但是沒有效。」還要記得，運用時要融入當地文化，有些亞洲企業的老闆還不太習慣和員工一對一面談。



　　這麼多的職場智慧，我非常樂於推薦，而且建議大家買回家之後不要只讀一次。此外，我也想藉此機會，推薦另一本同樣有很多職場智慧的書：《自慢》。好的管理書不分中外，一起推薦給大家。

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