作者序
劣勢才是常態
轉眼間，這本書邁入第三版。我藉著回到新加坡國立大學研究的期間，將整本書重新做個整理。目的是讓案例更為精簡，讓討論更為深入，也讓案例更加科普化。
未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，服務不只要有效率，而且過程中還必須給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。本書以不同的案例，針對不同的行業、不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。開展研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是匱乏的資源以及一連串令人無奈的制約。在這種情況下，企業需要理解如何能隨手拈來就是創新，進而突破困境而逆轉勝。這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」—如何在制約下創新，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出十個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。開啟序幕的是柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力變成僵固的作繭自縛。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用時，優勢也會變成劣勢，這背後是盛極必衰的邏輯。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、複合綜效以及少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是多數主管不知如何理解使用者行為。因此，本書第一個主題介紹精準分眾、相對感受以及認知導意等三種思維。
案例一是分析捷運報的再設計，理解如何以人物誌作為工具，理解鎖定分眾的行為特質（第2章）。想要一開始就鎖定大眾，可能會一無所得，唯有理解分眾的細緻需求，方能取得顧客洞見。我們將體認到，創新要鎖定特定區隔的目標客群，而不是廣泛的大眾，這背後是精準分眾的邏輯。案例二分析一家百貨公司推出新服務，卻不受待見。這不只需要繪製顧客旅程，理解流程與旅程之間的差異，也需體會顧客因過往經驗而產生不良的體驗，這背後是相對感受的邏輯（第3章）。案例三由博物館商店的文創行銷來分析導意的作法，探索如何循循善誘，將觀眾對文物錯誤的意會轉變成深刻的體會，這背後是認知導意的邏輯（第4章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡、不瞭解他們的痛點，就難以重塑顧客良好的體驗。
主題二探討的是「複合綜效」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於整合與調適，分為三個主題：技術綜效、虛實融合以及調適複合。首先，史丹利的案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。藉此，我們也介紹研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，其在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的作法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯，背後是技術綜效的邏輯（第5章）。其次，天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務產生虛實融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合商業模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合，這背後是虛實融合的邏輯（第6章）。最後，愛奇藝的案例追蹤該行業的發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動，讓資源能夠動態地調整，並複合出更具後勁的商業模式，這背後是調適複合的邏輯（第7章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，也用三個案例由淺而深地介紹劣勢創新的作為，分別為：以少為巧、負負得正以及由強尋弱。成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是關切的重點。第一個案例分析星野集團如何翻轉經營不善的旅館。這個案例用來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用以及資源重組。根據這三個原則，延伸更複雜的隨創作法，也展現資源的二元性觀念，藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值，這背後是禍福相依的邏輯（第8章）。
第二個案例分析曜越科技，那是一家小型的散熱器製造商，因為產業的競爭而面臨生存危機。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，瞭解如何透過資源的相依特性，轉換劣資源的價值，這背後是負負得正的邏輯（第9章）。第三個案例分析研華科技的「逆強」（強弱逆轉）作法。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這背後是由強尋弱的邏輯—由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機（第10章）。
最後，總結本書逆轉勝的思維如何隨手拈來，用最少的力量達到最好的創新效果，點出每個案例中服務隨創的洞見（第11章）。期待透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例源自於學術研究成果，提出原創性的理論與作法，希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的豐富內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，也能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
這兩期計畫延展六年，完成這十個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助，以及專書的補助與研究獎勵經費，也讓我有機會到倫敦駐點研究，使我可以心無旁騖地寫作、整理與校定這本書（科技部計畫：108-2918-I-004-001）。要整理這麼多案例，以及相關的文獻，真的必須全心投入才能完成，這些經費協助是非常關鍵的。在倫敦，我幾乎每天都到大英博物館去寫作，一方面是督促自己，一方面是希望藉由藝術的力量加持，讓我文思泉湧（後來證實效果也的確不錯）。此外，政治大學行動研究團隊（ART, Action Research Team）的夥伴相互扶持，才得以順利完成多場的採訪，分析堆積如山的資料，最後得到諸多幾項。在此深深感謝他們，特別是過去指導的碩士生更是我寫作過程的好幫手：鄭家宜（第2章）、關欣（第3章）、徐嘉黛（第4章）、莊惠琳與霍紫汀（第6章）、陳曌（第7章）、徐嘉黛（第8章）、汪詩堯（第9章）、陳穎蓉（第5與10章）等。也感謝林希玟、陳?璿、陳懿軒、蔡宇晴、顏之妤、郭咨宜、林書安協助徹底校稿，讓修訂版得以如期付梓，由衷感謝他們的參與以及陪伴。我們過去是師生關係，過程中成為研究夥伴，畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在，他們成為我的小天使。
蕭瑞麟
2013.01.16 起筆於木柵政治大學
2020.01.16 二版完稿於倫敦大英博物館
2023.03.16 三版修訂於新加坡國立大學
