前言

序章

老闆：部屬不積極主動，都是主管的錯嗎？

員工：多數你覺得清楚的指示，我們聽到的都是模糊的白噪音……

◎主管說東就作東，不是因為被動而是「動不了」?? ?

◎成功的互動，不在於主管有沒有個人領導魅力，是在溝通方式



第一章

老闆：主動型的部屬可以被煉成嗎？

員工：有效對話、建立信任、找到共通點、給予充分的認可，我們會是

你堅實可靠的後盾……

◎憑「權力」驅策他人行動的時代已過去?? ?

◎三拍子的有效溝通，與部屬建立信任關係

◎1小節：找出自己與部屬的共通點

◎2小節：關心部屬的興趣和關注焦點，而非他本人?? ?

◎3小節：認同部屬現有的成績

【阿德勒育戰守誡】

─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大



第二章

老闆：我願意滿足你的需求，你需要我做些什麼？

員工：有溫度的情感替代無溫度的指令，我的熱情在於，公司目標可以

與我的個人夢想找到重合

◎驅動部屬的燃料罐是「情感」

◎工作動機強或弱真的會影響表現嗎？?? ?

◎「工作動機」的效果比「熱情」更持久?? ?

◎打動「舊腦」，就能激起對工作的欲望?? ?

◎如何由主管協助部屬「擬訂目標」並予以落實？

◎【行為改革面談．步驟一】確認立足點

◎【行為改革面談．步驟二】釐清公司目標與部屬角色

◎【行為改革面談．步驟三】跳脫「公司」的框架去思考，提升部屬的工作動機

◎【行為改革面談．步驟四】摸索公司目標與個人夢想的「重疊區」

◎【行為改革面談．步驟五】十秒行動

【阿德勒育戰守誡】

─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大



第三章

老闆：部屬不積極主動溝通，都是主管不用心傾聽的錯嗎？

員工：多數時候我選擇當喜鵲，是因為烏鴉常面臨被沉默批判的壓力

◎善用開放式問題

─以選擇題代替Yes�No的是非題?

◎對部屬的意見表示同理

─貼心四小步：(1)應聲、點頭，(2)接納，(3)重複對方說的話，(3)說出對方的心情、感受來作為回應

◎活用四種「認同」

─適時表現結果認同、行動認同、存在認同、來自第三者的認同

◎重視回應

─運用不帶批評論斷、客觀接納的「中性YES」

◎挑剔≠「為你好」，停止使用「NO型回應」?? ?

◎用「中性YES」，部屬不再玻璃心碎滿地

◎以「目的導向法」，讓部屬自動自發

─選擇著眼未來的觀點，而非聚焦在過往問題原因

◎檢討時用「目的導向法」，部屬不再滿口藉口?? ?

【阿德勒育戰守誡】

─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大



第四章

老闆：你是我一榮俱榮的事業夥伴，在工作上我還可以為你做到什麼?

員工：信任我、認同我、訓練我，我的成長會讓你意想不到

◎將管理部屬的一般常識歸零吧！?? ?

◎有助部屬提升工作技能的密技：

◎步驟一：把做得到的事做到最好?? ?

─認同部屬做得到的事，並輔導他們把這些事做到最好

◎步驟二：把做不來的「雜務」做到會

─擬訂行動清單，把「未知」的工作變成「已知」

◎步驟三：把不會的「技能」訓練到會

─讓部屬對工作內容有了具體想像之後，再讓部屬反覆輸出

◎步驟四：讓部屬學會指導「雜務」

─把前面的步驟一到二傳授給部屬

◎步驟五：讓部屬學會指導「技能」

─把前面的步驟三傳授給部屬

◎部屬的成長總在你快放棄時驟然降臨?? ?

【阿德勒育戰守誡】

─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術，活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」，將會使你管理的團隊繼續偉大



結語?? ?

1.參考文獻



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序



　　你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？

　　?不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。

　　?聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。

　　?在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。

　　?老問一些自己查就有答案的問題。

　　?出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。

　　?搞不懂他們究竟在想什麼。



　　想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？

　　這種部屬心裡其實是這樣想的：

　　?反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。

　　?主管只會下指令，又不教我怎麼做。

　　?反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。

　　?不開口問就會被罵「為什麼不問！」

　　?主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。

　　?不明白主管到底想要我怎麼做。



　　本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。

　　當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。

　　究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？



　　最根本的原因只有以下兩個：

　　?覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題

　　?因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題



　　只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。



　　本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。



　　這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。

　　如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。

　　在此，請容我分享一段自己的親身經驗。



　　我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。



　　不過，在此之間，我是個在公司任職的上班族。

　　當年，我很不擅長培育部屬。坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。



　　光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」「有什麼不懂的再來問」。



　　因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。

　　我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。



　　明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」「真希望趕快被調走」「要是調不走，我就想換工作了」等等。



　　有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。



　　原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。



　　聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。



　　我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。



　　於是，我做事越來越不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在。



　　「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，不就只有我自己而已嗎？」

　　從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。

　　不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理：

　　「培育部屬是有步驟的。」

　　「任何人都懂得如何培育部屬。」



　　我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。



　　這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的轉變——我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。



　　如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。

　　接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。

　　在本書當中，我會把我從個人經驗中學習到、進而打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。

　　若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。

　　期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導當中，這樣就不必多走冤枉路，就能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。

　　開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。

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