前言　挑戰企業改造的成敗

迎面而來的機緣

三十歲出頭：挑戰經營者重任

四十歲：邁向企業再造專家之道

五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰

什麼是專業經理人？

向全球的「企業革新大趨勢」對抗

寫給立志當經營者的讀者

這不是三住才會發生的特殊故事

第一章　企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱

有一位經營者只用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，從五百億日圓提高到一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？

?第一節　描繪商業模式

還有四個月

三住強大的祕訣是什麼？

三住掀起的創新

描繪三住商業模式

為什麼高成長和高收益會延續至今？

?第二節　從多角化事業撤退

用一天時間看出異常所在

沒有戰略的雜貨店

勝負的關鍵是什麼？

公司內部的戰略素養

新創企業的成長障礙

多角化事業的轉機

七個撤退決策

高階經營者的心態困境

?第三節　提出「第一套」改革劇本

再次聘請

答應接任

新任總經理的上任簡報

三住八大弱點

迫使員工面對

宣布總經理交接

剛好趕上

三住改革戰略地圖的整體面貌：企業改造的對策

每一位員工的勝負

日後的成長軌跡

第二章　企業改造二：向事業部組織灌輸戰略意識?

戰略是什麼？原本不懂戰略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。

??第一節　迷失在戰略的入口

要從哪裏切入改革？

看不出「競爭」的事業計畫

沒有理念的戰略行動

為什麼沒講出答案？

回歸基本面

逼近問題的核心

重新設計專案

?第二節　描繪戰鬥的劇本

回頭再次擬定戰略

忍耐的極限

培養經營人才的過程

莫忘初衷

管理素養迅速提升

仍然不足夠（necessary but not sufficient）

三住提供什麼「價值」？

最後關頭，再度感覺「似乎還有哪裏不夠」

星期六製作簡報

看圖說故事：總經理的「連環畫劇」

全社管理論壇

日本國內銷售額五年內成長為三．四倍

?第三章　企業改造三：導正成本系統，避免誤判戰略?

不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的戰略導向系統。

三住ABC系統的「歷史曙光」

專案啟動

步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係

步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因

步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄

步驟四：運用ABC法進行「損益分析」

數字反映事實

針對全公司發展的二個內部趨勢

對ABC分析的執著與危機感

第四章　企業改造四：以國際戰略追求成長、一決勝負

「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行？

?第一節　妨礙國際化的昔日詛咒

海外事業的初始形貌

拜訪美國

描述「第一套」劇本

抓出並根除造成偏狹症的病因

進軍中國大陸市場

組成中國事業小組

預測現金流量

總經理的決心

對抗異國的障礙，破解內部的詛咒

門外漢的障礙

?第二節　從門外漢改頭換面

總經理現身第一線

為什麼是最差勁的型錄？

從制約條件中解放

拜訪中國廠商

驚人的新方針

打造上海三住村

高速設立進軍國外新工廠

升起Z旗

中國事業的成長

往後在全球的發展

第五章　企業改造五：安排併購謀求業態革新

三住告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略，根除「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？

宣布廠商併購案

進軍中國大陸市場學到的教訓

近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡

全球管理革命新浪潮

提出併購

管理整合的障礙

以國際發展為優先

駿河精機的總經理交接

第六章　企業改造六：藉由生產改革打破僵局?

生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。?

?第一節　反抗生產革新

著手改善生產

三住改善生產的難題

縮短生產製造時間和刪減成本

指導協力廠商

關西生產園區

駿河精機的生產改善

典型的反抗改革心態

如何解決危機

?第二節　決心＋智慧＋汗水的結晶

生產改革

亂來的人事異動

問題浮現

開始真正的改革

託付給改革領導者的斬斷力

大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進

打造朝向水平擴展的羅盤

召開協力廠商經營者會議

動態戰略的自立性

達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間戰略

第七章　企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革?

改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？?

?第一節　選錯改革的概念

營運鏈生病了

雙重損失結構：成本昂貴的外包

第一次受挫

五C改革：重新出發

坦承計畫

總經理最大的「失策與不幸」

第二次受挫

發揮斬斷力

「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉

?第二節　第三次終於成功

擔任救火隊

改善新中心以求再次整併

由三住框架所引導出的深刻反省

建構新的模式概念

邁向新型營運的實驗

開始展現成果

客服人員的正職化

再次整併地方中心

女性領導者大顯身手

開始自行進步

由一百四十五人做六百人的工作

從失敗中學習

三住營運模式在世界的發展

第八章　企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？

「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。?

三住舊有思想「小組制」的革新價值

創辦總經理的思想：「自由與個人職責」

新任總經理的思想

對人才培育的態度

三住組織論：充滿朝氣的組織

這個組織發展不順的原因是什麼？

改革的方案

事業計畫系統

與員工溝通

KJKJ：總經理發出的建言電郵

設置人材開發室

企業體組織

組織持續改變

後記　「戰略」與「熱情」的經營

以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會

事業成長和人才培育的你追我跑

用什麼方法可以輕鬆一點？

培育人才的難題•公司是「生物」