作者序
你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？
?不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。
?聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
?在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
?老問一些自己查就有答案的問題。
?出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
?搞不懂他們究竟在想什麼。
想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？
這種部屬心裡其實是這樣想的：
?反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
?主管只會下指令，又不教我怎麼做。
?反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。
?不開口問就會被罵「為什麼不問！」
?主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
?不明白主管到底想要我怎麼做。
本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。
當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。
究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？
最根本的原因只有以下兩個：
?覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題
?因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題
只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。
本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。
這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。
如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。
在此，請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。
不過，在此之間，我是個在公司任職的上班族。
當年，我很不擅長培育部屬。坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。
光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」「有什麼不懂的再來問」。
因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。
明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」「真希望趕快被調走」「要是調不走，我就想換工作了」等等。
有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。
原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。
聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。
我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。
於是，我做事越來越不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在。
「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，不就只有我自己而已嗎？」
從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。
不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理：
「培育部屬是有步驟的。」
「任何人都懂得如何培育部屬。」
我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的轉變——我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。
如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。
接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書當中，我會把我從個人經驗中學習到、進而打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。
若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導當中，這樣就不必多走冤枉路，就能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。
開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。
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大平信孝
